En période de changement, un des principaux défis de ressources humaines consiste à aider les employés à tolérer des événements sur lesquels ils ont parfois peu de prise.
C’est d’autant plus important que l’on sait maintenant que les employés les plus performants, les plus engagés, sont aussi les plus sujets au burn-out.
Quoi de plus important alors, quand le changement s’accélère partout, que de les aider à diriger leur énergie au bon endroit et améliorer leur sentiment de valorisation au travail?
La théorie des cercles concentriques
J’ai beaucoup recherché l’origine de cette théorie qui m’a permis de gagner en efficacité et que j’utilise assidument en contexte de gestion de changement. Où en ai-je entendu parler, qui en est l’auteur ? Je crois avoir trouvé la réponse : c’est Stephen R. Covey qui l’a partagée dans l’ouvrage best-seller : The 7 Habits of Highly Effective People: Powerful Lessons in Personal Change (traduit en français sous le titre : Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu’ils entreprennent).
Que ce soit bien clair, je ne suis pas une grande amatrice des livres du type « manuels de changement de vie » et je ne l’ai pas lu ! Je retiens par contre le principe suivant, très utile en gestion de changement dans le milieu du travail.
En voici l’essence : Nous sommes tous confrontés, dans la vie personnelle ou professionnelle, à des situations où nous avons des décisions à prendre, des actions à poser et des contraintes subies.
Le secret réside dans la capacité à identifier les éléments sur lesquels nous avons du contrôle et doser notre énergie selon ce degré de contrôle.
Dépendamment de notre place dans la hiérarchie, nos zones de contrôles et d’influence seront bien sûr différentes. Mais nous avons tous, à notre niveau, affaire à 3 cercles :
- Zone 1 : Zone de contrôle : Les éléments sur lesquels vous pouvez directement agir
- Zone 2 : Zone d’influence : Vous pouvez influencer la décision, mais vous n’en êtes pas le dépositaire
- Zone 3 : Zone de préoccupation : Vous subissez les effets des décisions et vous n’y pouvez rien
Pour préserver votre sentiment d’accomplissement et d’efficacité, il faut investir votre énergie proportionnellement au degré de pouvoir qui vous est conféré.
Agir selon le degré d’influence
En d’autres termes, aussi enrageantes que puissent être certaines situations, si nous n’avons aucune possibilité d’y changer quoi que ce soit, rien ne sert de gaspiller son énergie en regrets, récriminations ou vaines protestations.
Au contraire, il est sage de distribuer son effort :
- Zone 1 : 60 % – Décider, Appliquer, Exécuter, Investir des efforts concrets
- Zone 2 : 30 % – Tenter d’influencer, Fournir de l’information pertinente, Rencontrer, Discuter, Investir du temps
- Zone 3 : 10 % – Contribuer quand c’est possible
Il est toujours rassurant de réaliser qu’avec le temps, les équilibres évoluent.
Une décision sur laquelle on n’avait aucun impact il y a quelques mois pourrait se trouver dans notre champ d’influence bientôt. Quelques efforts d’influence bien placés pourraient ramener des ressources supplémentaires bien utiles à un projet entre nos mains.
L’essentiel est de réaliser ce qui est entre nos mains et ce qui ne l’est pas. Et d’en tenir compte lorsque l’on répartit concrètement son énergie et son temps de travail.
Ceci s’applique en situation de gestion de personnel. Lors de la répartition des tâches, la meilleure façon de mettre un employé en situation de vulnérabilité est de lui confier des objectifs qui ne relèvent pas de sa sphère d’influence. Cette erreur commune part parfois d’un bon sentiment : un objectif nouveau, ambitieux, challengera un employé performant… et l’occupera pour un moment! En réalité, par souci de bien faire, l’employé loyal pourrait y gaspiller une énergie vaine et vivre beaucoup de frustrations.
N’hésitez pas à partager ce principe dans des formations de gestion de stress ou lors de vos sessions de préparation à la gestion de changements.
Peu importe le niveau hiérarchique et le tempérament de chacun, retenons qu’il est plus efficace pour tout le monde de se concentrer sur les choses que l’on peut contrôler pour maximiser à la fois le résultat et la perception d’efficacité.